結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者依靠在適當(dāng)?shù)臅r間獲得正確的信息，以支持運(yùn)營決策。 這就是為什么決策者認(rèn)定商業(yè)智能是他們第一優(yōu)先的技術(shù)事項(xiàng)。 他們認(rèn)識到數(shù)據(jù)在創(chuàng)造價值方面發(fā)揮的重要作用，并將信息視為組織的生命線。 然后，他們使用可執(zhí)行的洞察力，通過交付重要的執(zhí)行結(jié)果，自信而始終如一地保持領(lǐng)先。
商業(yè)智能（BI）和數(shù)據(jù)科學(xué)行業(yè)在過去的幾十年里一直在使數(shù)據(jù)訪問更容易，分析能力更全面，平臺更具可擴(kuò)展性。 然而，盡管向BI計(jì)劃投入了數(shù)十億美元，但管理人員在獲取他們賴以做出明智決策所需的信息時，往往會空手而歸。 高管們未能充分利用BI的承諾，在BI的努力沒有進(jìn)行規(guī)劃或者沒有有效執(zhí)行時，無法把可執(zhí)行的洞察力轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)務(wù)價值。 隨著公司采用更復(fù)雜的數(shù)據(jù)科學(xué)和人工智能，這些問題進(jìn)一步復(fù)雜化。 為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者正在尋找的結(jié)果，組織必須創(chuàng)建一個連貫的BI戰(zhàn)略，使數(shù)據(jù)收集和分析與一般業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。
我們的經(jīng)驗(yàn)表明，通過關(guān)注四個可操作的步驟或必要條件，我們可以使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠充分解決計(jì)劃和執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)，從而建立有效的決策支持能力。
第1步：統(tǒng)一
我們相信的東西影響我們行為的方式，要統(tǒng)一您的組織，首先要在商業(yè)智能和分析的不同業(yè)務(wù)部門之間協(xié)調(diào)許多獨(dú)特且經(jīng)常不同的觀點(diǎn)。 組織中的高級領(lǐng)導(dǎo)者必須有效協(xié)作才能使BI成功。
很多時候，來自業(yè)務(wù)部門的信息請求沒有得到答復(fù)，而不同的孤立的部門會自行調(diào)查以協(xié)調(diào)部門間的合作。 圍繞數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)整合的技術(shù)細(xì)微差別經(jīng)常被誤解和誤傳， 因?yàn)閺臉I(yè)者通常無法理解關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找具備敏銳的技術(shù)，分析和商業(yè)嗅覺 （ 完全披露：Michael Li是The Data Incubator的創(chuàng)始人兼CEO）的數(shù)據(jù)科學(xué)候選人，以統(tǒng)一他們在業(yè)務(wù)端技術(shù)和非技術(shù)部分之間的BI工作。
商業(yè)智能是一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃，而非技術(shù)項(xiàng)目。 這是一種整個組織的持續(xù)性的努力，其目的是為了提高決策能力、使價值最大化的能力。 永無止境。 在組織中的每個業(yè)務(wù)部門采用這種態(tài)度是有效協(xié)作的先決條件，也是創(chuàng)建BI成功所需的跨職能協(xié)調(diào)的必要條件。
第2步：簡化
復(fù)雜性正在對企業(yè)造成嚴(yán)重破壞，使決策者越來越難以創(chuàng)造價值。 當(dāng)從卓越理念轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯亩床炝Φ倪^程快速、集中且簡單時，分析工作能夠發(fā)揮得最好。
為了簡化BI工作，首先要與組織內(nèi)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵利益相關(guān)者建立關(guān)鍵聯(lián)盟?，F(xiàn)在，CEO們比以往任何時候都更依賴CIO和CDO來推動組織的價值創(chuàng)造議程，這使得業(yè)務(wù)和IT之間的有效協(xié)作對BI的成功至關(guān)重要。 脫離實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營的“象牙塔”商務(wù)智能時代已經(jīng)結(jié)束。 至關(guān)重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要加班加點(diǎn)，以彌合過于普遍的溝通，信任和理解差距。
然后，通過逐步加大投入以及獲取在努力過程中所需要的金融資源，一個一個地強(qiáng)化您的能力，每一步都展示真正的價值。構(gòu)建BI功能時，請始終使用現(xiàn)有技術(shù)。 大多數(shù)組織已經(jīng)在工具和基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行了大量投資，并且建立了具有大量經(jīng)驗(yàn)和時間投入的重要知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)。在為了新技術(shù)申請額外資金的時候，一定要證明，老的技術(shù)不能、不會奏效。
最后，當(dāng)為決策者提供他們完成工作所需的信息時，最小化獲得結(jié)果的時間至關(guān)重要。這意味著在管理和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?，而不會妨礙創(chuàng)新和創(chuàng)造力。
第3步：放大
每個組織都存在懷疑論者和反對者。 他們更喜歡現(xiàn)狀，抵制變革，并發(fā)表評論，比如“我們之前已經(jīng)走過這條路”，“當(dāng)我看到它有效時，我才會相信它。” 往好了說，他們是頑固的結(jié)果論者， 只有在得到具體結(jié)果時才愿意相信。 在最壞的情況下，他們是阻撓者 —— 阻止商業(yè)智能計(jì)劃實(shí)現(xiàn)其全部潛力。
隨著BI從傳統(tǒng)的報(bào)告和描述性分析發(fā)展到數(shù)據(jù)科學(xué)和人工智能，許多從業(yè)者擔(dān)心新功能會使他們的技能過時。打擊新的舉措，或許是一種自然的自我保護(hù)本能。 一個機(jī)構(gòu)充斥著反對者，也可能是該機(jī)構(gòu)文化偏見的癥狀。 德勤將其稱為“良好意圖的慣性”- 由制度慣例、義務(wù)和壓力所創(chuàng)造的個人行為，實(shí)際上毫無疑問地使許多人無法提供其組織所需的價值。 在無人看管的情況下，大多數(shù)組織的文化可以將BI提案邊緣化，使其的回報(bào)受限，甚至使其的回報(bào)低到令人無法接受。
通過圍繞BI，分析和數(shù)據(jù)科學(xué)提案引起人們的興趣、增加組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的認(rèn)知度，您可以避免懷疑論者和反對者的負(fù)面影響以及不信任的文化。 “放大”，意味著傳播福音。
例如，大型企業(yè)通常會創(chuàng)建數(shù)據(jù)科學(xué)競爭力中心或AI卓越中心，這有助于引領(lǐng)分析現(xiàn)代化的努力。 這些福音傳道者為公司定義數(shù)據(jù)科學(xué)和人工智能實(shí)踐，并負(fù)責(zé)提升整個組織的一般分析技能水平。 財(cái)富500強(qiáng)數(shù)據(jù)科學(xué)卓越中心正在舉辦數(shù)據(jù)和人工智能的深入培訓(xùn)，以幫助彌合其組織的高級數(shù)據(jù)科學(xué)從業(yè)者與典型的普通文件分析師之間的技能差距。
第4步：驗(yàn)證
商業(yè)智能是一個旅程 – 一個持續(xù)改進(jìn)的過程，旨在適應(yīng)環(huán)境和發(fā)展進(jìn)化，以便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)Σ粩嘧兓蛣討B(tài)的商業(yè)環(huán)境做出明智的響應(yīng)。 畢竟，決策者今天需要監(jiān)控和評估的業(yè)務(wù)，在明天將會發(fā)生變化。 企業(yè)跟上發(fā)展步伐的唯一方法，是使其報(bào)告和分析能力保持同步。
如今，很少有公司能夠符合獲得成功的條件。 他們不會主動監(jiān)控和衡量最終用戶期望和實(shí)際業(yè)務(wù)成果的BI績效，因此無法有效發(fā)展。
確保您在組織的商業(yè)智能能力中，充分關(guān)注主動監(jiān)控，評估和調(diào)整，以便始終與業(yè)務(wù)需求保持一致，并始終響應(yīng)利益相關(guān)方的期望。
隨著公司希望發(fā)展其BI、分析和數(shù)據(jù)科學(xué)部門，管理層要求取得成果。 通常，分析項(xiàng)目不盡如人意，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)建分析策略時無法理解成功分析策略的關(guān)鍵要素。 為了規(guī)劃和執(zhí)行成功的商業(yè)智能工作，該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者必須采納這些必要條件： 通過將您的組織的BI計(jì)劃集中在整個組織內(nèi)簡化，統(tǒng)一，放大和驗(yàn)證商業(yè)智能，您將能夠做出更明智的業(yè)務(wù)決策，提供成功的結(jié)果，并使您的公司在競爭中保持領(lǐng)先。
